Modèles émergents

du management et du

changement

Le cabinet de conseil en management
et conduite du changement qui butine dans les modèles émergents les pollens avec lesquels créer avec vous de la valeur soutenable

Organisation pétillante : Baser votre approche organisationnelle sur l'intrapreneuriat et la contribution individuelle à la performance du collectif

L'engagement des collaborateurs est un sujet actuel. Mais dans quoi attend-on qu'ils s'engagent ? Quels sont leurs modes individuels d'engagement ? En rendant intrapreneurs ceux qui ont la fibre mais sans brusquer les autres, faites en les artisans de votre phosphoration continue

 

Entreprise diffuse : Caractériser et mobiliser les appartenances des collaborateurs à des communautés étendues autour d'un intérêt partagé, une innovation managériale qui nous est exclusive

Une part croissante des acteurs qui contribuent à votre succès ne sont pas vos employés : sous traitants, prescripteurs, anciens collaborateurs, thésards... A l'ère des communautés numériques et de la porosité professionnel/ privé, sachez les identifier et les mobiliser

 

Imaginaire collaboratif : Faire vivre à un collectif des situations fictionnelles déconnectées de leur cadre professionnel et susciter un codesign transposable à leur métier 

Vous savez mener une transformation vers un cap fixé. Ce qui est nouveau, c'est que le bon cap n'est plus fixe ni même facile à anticiper. Libérez par le jeu votre dynamique et votre pertinence collectives et apprenez à prendre tous ensemble toujours la meilleure décision en pratique.

Quelques approches innovantes conçues avec nos partenaires

  • La mise à disposition de données ouvertes comme levier indirect de création de revenu
  • Démultiplication des succès des start-ups par une mosaïque de services innovants
  • Observatoire ouvert des usages émergents de la donnée financière bancaire
  • L'art comme refondation du pacte social d'entreprise : réappropriation de l'espace de travail et stratégie de défiscalisation
  • Rendre possible l’accès au conseil pour les PME grâce à une offre en coaching d’affaires « à la demande » par abonnement forfaitisé.
  • Cursus Executive Master sur le métier et la posture de consultant en management. Cliquez ici pour télécharger la plaquette du Certificat "Consultant en management : un métier" !
  • Mettre en place le flex office et des lieux tiers comme leviers d’innovation collaborative, d’animation de communautés et d’organisation diffuse.
  • Le schéma directeur comme démarche fédératrice de transformation d'entreprise et de son écosystème à petits pas.
  • Les achats publics comme épine dorsale d'une relation mutuellement féconde et soutenue entre donneur d'ordre public et soumissionnaire innovant.
 
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BFM Business nous demande tout sur Blooming en 5 minutes pour PME Stories : positionnement, offre, références, modèle, partenaires..

 
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A culturally attuned approach is required.

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Leaders across Japan’s private and public sectors are trying to reignite growth and achieve levels of performance and productivity on par with global standards. From “Abenomics” to the 2020 Olympics, the case for change in Japan is firm and visible. Ever-increasing competition and a shift of innovation away from sectors where Japan was traditionally strong (from hardware manufacturing to services and software, for example) are pushing Japanese champions to globalize their practices. Slow domestic growth and sluggish modernization of the operating model mean that multinational companies must struggle to deliver the profits they once did in Japan. Many services that have been streamlined and digitized in the West, for instance, are still human powered, at a high level of customization.

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But global companies trying to take a page from the usual change-management playbook may struggle in Japan. Domestic experience is limited, and a more effective approach has yet to emerge. Change management is a complex endeavorinspiring multiple perspectives. Research suggests that only a third of change-management programs globally achieve their original objectives. Employee resistance is a factor in a significant proportion of programs that fail.

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A few core elements of change management are universally recognized: inspirational and effective change leaders to act as role models; a change story, with real meaning, to persuade leaders and employees; new mind-sets and behavior among employees; and the orchestration of change in an expanding, self-sustaining wave throughout the organization. But our experience supporting change efforts in leading Japanese organizations (and in multinational organizations in Japan) suggests that this approach must be adapted to the country’s specific conditions.

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A change-management approach focused on “the last man standing”—in addition to the “change leader or agent” model at the core of most Western approaches—may be the one most suitable for consensus-driven organizations in Japan and other cultures. Leaders in Japan understand that change programs fail at the middle-management level, where just a few people (or even one) can impede the consensus-building process. We believe that change-management programs can increase their chances of success not by fighting a consensus-oriented culture (or by strengthening the top-down communication cascade) but by focusing greater effort on the potential blockers. A set of simple practices can increase the chances of success in major transformations.

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Here we share our observations and lessons on how to drive change in Japan. The objective is not to treat the subject exhaustively but rather to provide empirical observations from our experience.