Publiée le mardi 21 aoút

BFM Business nous demande tout sur Blooming en 5 minutes pour PME Stories : positionnement, offre, références, modèle, partenaires..

Publiée le lundi 09 juillet

Ce matin nous enregistrions notre participation à une nouvelle émission sur BFM TV : PME Stories. Tout savoir sur nous en 5 minutes : première diffusion le 20 août à 19h.

Publiée le vendredi 29 juin

Les dirigeants qui se pensent visionnaires et bienveillants sont souvent déçus par l'écho que trouvent leurs initiatives auprès de leurs collaborateurs, leurs investisseurs et leurs clients. Les jeunes collaborateurs expriment une quête de sens de leur activité professionnelle et de soin apporté au management de leur cas personnel. Le management intermédiaire supporte le gros de la charge mentale et de la souffrance au travail. Pour résumer, chacun compte sur les autres et, s'estimant lésé, reconsidère son investissement.

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Mais l'engagement n'est pas un dû et n'est pas unilatéral. Il résulte de redevabilités réciproques qu'il faut, visiblement, exprimer ensemble. Notre approche consiste à travailler sur la notion de collaboration : refonder le travail en commun. Ainsi, au-delà des tâches explicites, chacun joue un rôle dans la cohésion collective et ces rôles implicites, une fois exprimés, peuvent faire l'objet d'engagements mutuels, surtout en cette ère de porosité entre vie professionnelle et vie personnelle. Mais ces considérations qui portent sur le lien social négligent une spécificité du monde du travail : le projet collectif. 

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C'est pourquoi nous avons mis au point une démarche qui vise à pousser à s'emparer du destin de l'organisation, à une échelle infime ou ambitieuse pour que le projet commun encapsule les projets individuels de ceux qui en ont. Substituons à l'image de l'organisation souveraine où chacun est un rouage celle de la flotille flibustière où chaque navire choisit une trajectoire cohérente avec l'ensemble. Bien commun, confiance, intelligence collective seront les nouveaux maîtres mots.

Publiée le lundi 04 juin

Rattaché au Medef, l'institut Esprit Service nous sollicite pour travailler sur 3 thèmes : le numérique, les parcours d'enchantement et l'avenir du travail. Les travaux ont commencé vendredi dernier sur l'enchantement et se poursuivent jeudi 14 sur le travail. On va essayer un peu de disruption bienveillante...

Publiée le vendredi 18 mai

De nouveaux participants, un nouveau lieu créateur de valeur sociétale, de nouvelles productions intellectuelles, toujours la même ambiance disruptive et bienveillante. Rendez vous en novembre pour le tome 3 !

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A culturally attuned approach is required.

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Leaders across Japan’s private and public sectors are trying to reignite growth and achieve levels of performance and productivity on par with global standards. From “Abenomics” to the 2020 Olympics, the case for change in Japan is firm and visible. Ever-increasing competition and a shift of innovation away from sectors where Japan was traditionally strong (from hardware manufacturing to services and software, for example) are pushing Japanese champions to globalize their practices. Slow domestic growth and sluggish modernization of the operating model mean that multinational companies must struggle to deliver the profits they once did in Japan. Many services that have been streamlined and digitized in the West, for instance, are still human powered, at a high level of customization.

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But global companies trying to take a page from the usual change-management playbook may struggle in Japan. Domestic experience is limited, and a more effective approach has yet to emerge. Change management is a complex endeavorinspiring multiple perspectives. Research suggests that only a third of change-management programs globally achieve their original objectives. Employee resistance is a factor in a significant proportion of programs that fail.

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A few core elements of change management are universally recognized: inspirational and effective change leaders to act as role models; a change story, with real meaning, to persuade leaders and employees; new mind-sets and behavior among employees; and the orchestration of change in an expanding, self-sustaining wave throughout the organization. But our experience supporting change efforts in leading Japanese organizations (and in multinational organizations in Japan) suggests that this approach must be adapted to the country’s specific conditions.

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A change-management approach focused on “the last man standing”—in addition to the “change leader or agent” model at the core of most Western approaches—may be the one most suitable for consensus-driven organizations in Japan and other cultures. Leaders in Japan understand that change programs fail at the middle-management level, where just a few people (or even one) can impede the consensus-building process. We believe that change-management programs can increase their chances of success not by fighting a consensus-oriented culture (or by strengthening the top-down communication cascade) but by focusing greater effort on the potential blockers. A set of simple practices can increase the chances of success in major transformations.

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Here we share our observations and lessons on how to drive change in Japan. The objective is not to treat the subject exhaustively but rather to provide empirical observations from our experience.