un écosystème vivant d'

innovation managériale

avec nos clients

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Le choix de travailler en intelligence collective avec nos partenaires, clients et bénéficiaires

Notre business model a été conçu pour tester sur nous-mêmes les modèles émergents avant de les décliner avec vous.

C'est pourquoi nous fonctionnons en réseau de valeur au coeur de BuddyTree, notre communauté d'affaires des entreprises de services professionnels liées par des valeurs communes et un passé partagé et fécond, dont le pivot est le fonds MétaMorphoses, le think & do tank du management disruptif et bienveillant.


  • AGENCE NATIONALE DES FREQUENCES
    AGENCE NATIONALE DES FREQUENCES
    Accompagnement de la gestion crowdsourcée des gammes de fréquence libres de droit par la BlockChain

    Partenaires : Verve consultants
  • LA BANQUE POSTALE
    LA BANQUE POSTALE
    Aide à la mise en place d'une cellule organisation et accompagnement au changement 3.0

    Partenaires : Rhapsodies conseil
  •  PUBLICIS
    PUBLICIS
    Appropriation et démythification des concepts du design thinking

    Partenaires : Alixio conseil
  • FEDERATION ETUDE +
    FEDERATION ETUDE +
    Séminaire de redéfinition collaborative de l'identité, du modèle et du projet
  •  SNCF RESEAU
    SNCF RESEAU
    Animation du ComEx par l'imaginaire collaboratif

    Partenaires : Ginini Antipode
  •  EXTIA
    EXTIA
    Ludification du management par l'imaginaire collaboratif
  • AGENCE NATIONALE DES FREQUENCES
    AGENCE NATIONALE DES FREQUENCES
    Animation du second Hackathon annuel
  • SOCIETE GENERALE
    SOCIETE GENERALE
    Définition collaborative de la feuille de route du data office de la filière finances

    Partenaires : Ginini Antipode
  • L'OREAL
    L'OREAL
    Mise en place du pilotage de la performance de la DSI EME

    Partenaires : Pramana
  • GIVAUDAN
    GIVAUDAN
    Séminaire de transition vers une entreprise conduite par la donnée, via des sessions dÂ’imaginaire collaboratif

    Partenaires : Verve Consultants
  •  SNCF
    SNCF
    Audit de suivi de la mise en place du plan stratégique

    Partenaires : Bartle Business Consulting
  • GININI - ANTIPODE
    GININI - ANTIPODE
    Développement expérientiel de la posture conseil des collaborateurs et managers du cabinet
  • PMU
    PMU
    Evolution de la fonction contrôle de gestion vers un rôle de partenaire stratégique interne : cursus de développement de la posture de conseil

    Partenaires : Bartle Business Consulting
  • AGENCE NATIONALE DES FREQUENCES
    AGENCE NATIONALE DES FREQUENCES
    Enrichissement du modèle économique par la valorisation du patrimoine informationnel : établissement centré sur les usages de propositions de valeur nouvelles autour notamment des données ouvertes.

    Partenaires : Pramana
  • L'OREAL
    L'OREAL
    Pilotage humain de la réorganisation de la DSI EMEA : mise en place d'un suivi individuel de la vulnérabilité des personnes cruciales par leur compétence, leur rôle ou leur empreinte avec scénarios de risque et plan d'actions de détection, prévention, limitation et réparation

    Partenaires : Pramana
  • SONEPAR
    SONEPAR
    Stratégie numérique du groupe – 3 jours de séminaire en sprint avec les CEO des principaux pays pour arrêter une cible, les éléments dÂ’un premier pas de trajectoire et les redevabilités croisées avec la direction générale.

    Partenaires : Abria, Opinion Valley
 
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Ce matin nous enregistrions notre participation à une nouvelle émission sur BFM TV : PME Stories. Tout savoir sur nous en 5 minutes : première diffusion le 20 août à 19h.

 
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A culturally attuned approach is required.

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Leaders across Japan’s private and public sectors are trying to reignite growth and achieve levels of performance and productivity on par with global standards. From “Abenomics” to the 2020 Olympics, the case for change in Japan is firm and visible. Ever-increasing competition and a shift of innovation away from sectors where Japan was traditionally strong (from hardware manufacturing to services and software, for example) are pushing Japanese champions to globalize their practices. Slow domestic growth and sluggish modernization of the operating model mean that multinational companies must struggle to deliver the profits they once did in Japan. Many services that have been streamlined and digitized in the West, for instance, are still human powered, at a high level of customization.

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But global companies trying to take a page from the usual change-management playbook may struggle in Japan. Domestic experience is limited, and a more effective approach has yet to emerge. Change management is a complex endeavorinspiring multiple perspectives. Research suggests that only a third of change-management programs globally achieve their original objectives. Employee resistance is a factor in a significant proportion of programs that fail.

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A few core elements of change management are universally recognized: inspirational and effective change leaders to act as role models; a change story, with real meaning, to persuade leaders and employees; new mind-sets and behavior among employees; and the orchestration of change in an expanding, self-sustaining wave throughout the organization. But our experience supporting change efforts in leading Japanese organizations (and in multinational organizations in Japan) suggests that this approach must be adapted to the country’s specific conditions.

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A change-management approach focused on “the last man standing”—in addition to the “change leader or agent” model at the core of most Western approaches—may be the one most suitable for consensus-driven organizations in Japan and other cultures. Leaders in Japan understand that change programs fail at the middle-management level, where just a few people (or even one) can impede the consensus-building process. We believe that change-management programs can increase their chances of success not by fighting a consensus-oriented culture (or by strengthening the top-down communication cascade) but by focusing greater effort on the potential blockers. A set of simple practices can increase the chances of success in major transformations.

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Here we share our observations and lessons on how to drive change in Japan. The objective is not to treat the subject exhaustively but rather to provide empirical observations from our experience.